職場如「戰場」！這句話道出了許多人的心聲，經常有些職場上的難題令「職場小白」、「職場老手」們都望而生畏
最近，一個關於職場的問題火了：「如果有5杯水卻來了6個領導，你該怎麼辦？」
這原本是一個面試題目，在現場問出來的時候，讓不少名校畢業生一時語塞。
但在網路輕鬆的氛圍裡，所有人都暢所欲言，也讓這個話題在短短一天，就吸引了6.7億閱讀，7.1萬的討論量。
在這些回答裡，各種有趣的想法應有盡有：
「抱歉各位領導我遲到了，自罰五杯」
「我選擇讓我爸開除一個領導」
「之前看到的一個回答，把五杯水到我頭上，給各位領導助助興」
「故意把水打翻。」
不過，除了這些調侃性質的答案，許多回答都有各自的職場思維相對應。
《高效能人士的七個習慣》作者柯維曾說：「個人成績往往是思維習慣的產物。」
可以說，每個答案背後的思維，決定了每個人職場未來的路。
1 「每杯都擺在兩個領導中間，把你的問題變成他們的問題。」
這條是點贊數最多的答案，但大多數網友點贊只是因為讓人忍俊不禁的段子屬性。
很顯然，在成熟的職場人看來，這個做法是極不可取的。
只要我不尷尬，尷尬的就是別人。
看似很機智，但本質是把問題拋給了領導，而這幾乎是職場的最大忌。
有些問題，不管你覺得多棘手，但只要你嘗試去解決，那在領導看來就都不是事；
但同樣有些事情，不管你覺得多微不足道，只要放到領導面前，那就是大問題。
橋水基金創始人雷伊·達裡奧曾總結了企業想達成任意目標，管理者必須遵循的5個基本步驟：
1． 有明確的目標。
2． 找到阻礙你實現這些目標的問題，並且不容忍問題。
3． 準確診斷問題，找到問題的根源。
4． 規劃可以解決問題的方案。
5．做一切必要的事來踐行這些方案，實現成果。
5個基本步驟裡就有3個是圍繞問題展開的，足以看出管理者對於問題的重視程度。
因此，在工作中遇到問題，敢於將問題擺上檯面討論非常重要，除了不能隱瞞問題以外，更不能想著如何甩鍋。
《奇葩說》裡席瑞曾說：「當我們無限把責任推給對方的同時，我們也無可避免地把力量讓給了對方。」
5杯水擺在6位領導面前，看似是小事，但折射的是一個人對問題和責任的逃避。
職場人的價值，本質體現在你解決問題的能力。
當你能承擔責任，哪怕是用最笨拙的方式解決問題，這個時候，問題也可能成為你脫穎而出的機會。
2 「趕緊再去裝一杯」
不少人在這個答案下留言：這才是標準答案。
看似平平無奇，但細想一下，桌上有5杯水，來了6個領導，那最直接的解決方案不就是再去倒一杯嗎？
這應該是每個人都可以想到的回答。
但令人難以理解的是，為什麼當面試官提出這個問題時，求職的應屆畢業生會集體語塞？
究其原因，是每個人都有顧慮：我如果跑去倒水，領導就知道我少打了一杯水，會覺得我辦事不仔細。
但領導真的會想那麼多嗎？
項目那麼多，任務那麼重，領導只關心他交待下去的活有沒有按進度開展，哪有那麼多心思去分析多打一杯水，少打一杯水。
曾看過契訶夫的一篇小說《一個小公務員之死》。
故事裡的公務員切爾維亞科夫在看歌劇時，不小心打了個噴嚏，正好噴在前排一位將軍的頭上。
這下可不得了，各種可怕的想法一時間全部湧入切爾維亞科夫的腦海。
「他是不是因此懷恨在心了？」
「他會不會認識我領導？」
「我會不會丟飯碗？」
憂心忡忡的他趕緊向將軍道歉，將軍都說「沒關係」了，他還是不踏實，覺得將軍回答得很淡然，是不是還在生氣，是不是話裡有話。
他就這樣一連道了幾次歉，終於讓將軍不耐煩了，沖他喊道：「坐下，我要聽戲！」
「看吧，他果然還在生我氣！」小公務員更加慌張了。
第二天，他特意颳了鬍子，穿上西裝革履，親自跑到將軍辦公室去道歉。結果直接把將軍惹毛，讓他「滾出去」。
切爾維亞科夫看著盛怒的將軍，彷彿被宣告了死刑，渾渾噩噩回到家裡，兩腿一軟倒在地上，就這麼給嚇死了。
故事雖然極端，但也足以說明，很多時候都是你以為的領導以為。
而最終把人逼進死胡同的，也就是這些「你以為」。
身在職場，與其多揣摩領導，不如多揣摩做事。
3 「告知疫情期間最好喝瓶裝水，然後機智地撤下5個水杯」
這個回答被多數網友視作最機智的做法，不帶引號的那種。
不僅成功解決了問題，還儘可能避免了場面的尷尬。
有人可能會問，這難道就不是在迴避問題了嗎？
恰恰相反，想出這個解決方案的前提，必然是先直面「有6個領導卻只有5杯水」的這個問題。
但解決問題的方法，卻不一定落在問題框死的固有思維之中。
當初趙明剛升任榮耀總裁時，恰好碰上618各電商平台大促。
擺在趙明眼前的問題很嚴峻，他還沒來得及對產品進行成本優化，也就意味著他們相比競爭對手，在618給不出較大的促銷力度。
面對這個通過常規思維很難解決的問題，趙明卻很敏銳地觀察到消費者心理：
原來618，雙11搞了很多年，所謂降價都是滿滿的套路，大多情況下廠商只是在用低價來清庫存，並不能真正讓消費者感到「佔了便宜」。
於是趙明做出了讓所有人意外的決定，618榮耀手機不降價，反而「漲價」1元，而這1元卻能換購許多很實用的消費券和電影票。
這個促銷方案的效果立竿見影，榮耀順利成為618全網銷量記錄，為趙明的走馬上任送上了開門紅。
喬布斯曾說：「不要問別人需要什麼，你的任務就是提供別人需要但卻不自知的東西。」
你可能覺得領導會埋怨怎麼少了一杯水，但領導真正顧忌的，卻是用紙杯喝暴露在空氣中的水，不是很安全。
那麼當你洞悉這一需求，立刻換上瓶裝水，那麼「6個領導卻只有5杯水」就不再是問題了。
這要求我們要學會跳出眼前的局面，從不同角度思考解決問題的方法。
當你在一條路上覺得山窮水盡的時候，不妨換一條路，也許就能迎來柳暗花明。
4 「連分水都能成為問題的公司，還留著做什麼？」
這個答案被許多網友稱為「太過衝動」，哪有為一杯水要辭職的？
但拋開表現形式不談，這其中包含了很難得的歸因思維。
少倒一杯水的確是小事，卻很可能暴露了某些管理層面上的失職。
這些問題的根源如果不被挖掘出來，可能就會將整個團隊置於隱患之中。
日劇《半澤直樹》裡有這麼一個情節。
主角半澤參訪一家有貸款意向的公司，在大廳等候時，他發現辦公室的公共座機連續響了5分鐘也沒有人去接。
單憑這一點，他就判斷這家公司的經營存在很大問題，如果把錢借給這家公司，很有可能面臨收不回貸款的風險。
結果不出所料，行長一意孤行要給這家公司放貸款，後來公司迅速倒閉，給銀行帶來了5億日元的損失。
被譽為職場聖經的《原則》一書裡寫道：「許多人的最大錯誤，是把問題的表象看成問題本身。」
水少倒一杯，補上就行了；
文件發錯了，換回來就好了；
名單漏人了，加上去就得了。
看似每次都解決了問題，但其實只是把精力消耗在處理重複的問題上。
關於如何培養歸因思維，有2條建議可供參考：
1. 正確區分直接原因和根本原因
直接原因往往對應問題的表象，根本原因才直指問題核心，是我們最該關注的。
而區分這兩種原因並不難，一般來說，直接原因用動詞描述，根本原因則用形容詞或狀語表示。
例如，對於問題「有5杯水卻來了6個領導」，直接原因就是「某人少倒了一杯水」，根本原因就是「檢查不到位」。
寫到這讓我想起潤米諮詢的創始人劉潤，有一次到中國火箭院參觀，火箭院的梁書記問他：你知道火箭的直徑為什麼是3.35米嗎？
劉潤回答：「因為要用火車運輸火箭，火箭的直徑是由火車涵洞的寬度決定的。」
梁書記又問：「那是什麼決定了火車涵洞的寬度呢？」
劉潤答：「鐵軌的寬度。」
梁書記接著問：「那鐵軌的寬度是什麼決定的？」
這下，劉潤答不上來了。
梁書記說：
鐵軌的寬度，沿襲了電車軌道的寬度；
電車軌道的寬度，沿襲了馬車車輪的間距；
馬車車輪的間距，接近兩匹馬屁股的寬度。
所以說，火箭的直徑，是由馬屁股的寬度決定的。
面對梁書記的問題，知識淵博的劉潤，卻仍然被問住，作為普通人的我們，可能一個都答不上。
正如梁書記所說：「這就是做火箭需要的精神，不斷追問為什麼，直到找到根本原因。」
真正的高手，習慣多問幾個「為什麼」，直到找到解決問題的根本原因，而不是單純停留在問題的表現，最後糊弄了自己，也擱淺了問題。
2.嘗試五問法
豐田公司曾有一個著名的歸因案例：
機器停了，為什麼？——運轉超負荷，保險絲熔斷。
運轉超負荷，為什麼？——軸承潤滑不足。
潤滑不足，為什麼？——潤滑泵不能供油。
不能供油，為什麼？——油泵軸磨損，導致鬆動。
油泵軸磨損，為什麼？——沒有安裝過濾器，導致鐵屑混入。
遇到問題，試著往回追溯5步，往往就能挖掘出問題的根源。
▽ 寫在最後
其實針對這個討論，許多答案都有其可取之處。
當你看到別人的答案而眼前一亮時，不用為自己沒想到而心生沮喪。
每個人都有各自的思維模式，而每種思維模式又對應不同的看問題的角度。
卡爾-榮格曾說：「對所有人而言，成功有兩條路，一是自己擁有成功所需的要素，二是從別人那邊獲取成功所需的要素。」
一方面明確自己思維模式中的長處和缺陷，另一方面保持頭腦極度開放，遇到問題時能從別人的觀點中汲取靈感。
學會用已有資源爭取產出最大化，這或許才是笑過之後，「領導喝水」問題帶給我們的最大啟發。
最後，如果面試官問你：「有5杯水卻來了6個領導，你該怎麼辦?」
參考資料：
1.《原則》，瑞-達利歐；
2.《高效人士的七個習慣》，史蒂芬-柯維；
3.《和手握8套房的房東聊了1小時，我驚呆了》